記者／金泰哥
根據麥肯錫在2013年3月時發表的報告：《China’s e-tail revolution》中提到，目前中國的電子零售市場的結構和現況是迥異於歐美日市場的。在中國，大型電子商務平台背後的擁有者都是屬於大型電子商務集團，而在歐美則是涵蓋虛擬實體共營的業者(brick-and-mortar retailers) 和純虛擬業者(pure play merchants)。回到台灣來看，我們的結構和現況與歐美日是較雷同的。
有鑑於跨界劈腿是新趨勢，因此我就針對有要從事虛實共營的公司給點建議。一、策略目標明確。公司的策略要明確，決定好到底是要以實體操盤為主還是以虛擬為主或是以實帶虛，以虛輔實。二、人力重新整合。決定策略和目標後，接著就是對人員進行盤點，將能力符合執行策略和目標的人進行整合，產生一致的作業方式，切忌淪為多頭馬車，各做各的。
三、KPI要調整。假設現行的KPI是以實體為主，那初期導入時，便要將%做位移。初期百分比占比不宜過高，否則遇到的阻力會更大。等整個業務上軌道後，才能一舉提升占比，讓公司的整個操盤方向從實體位移到虛擬。另外，絕對不能一面大聲疾呼要搞虛擬，結果真正綑綁人員薪資獎勵的KPI目標卻連調都沒調。試問，若虛擬業務做得好或不好，跟人員薪水無關時，有誰當真願意做改變呢？
四、整合或獨立。一個以實體營收為主的企業，在導入以虛擬為主的策略目標時，往往會遇到不小的阻力，不管是在科技上、系統上、人員心態上等，都是影響的因素。若公司為了長遠的發展，真有整合決心，那老闆一定得帶頭衝。千萬不能虎頭蛇尾，將目標大聲喊起，輕聲淡出；若公司無這般決心，那乾脆就將虛擬部分獨立出來，另外成立一間子公司。一來沒有包袱，二來更不會受制於既有的公司文化。五、價格要一致。針對任何消費者能接觸到公司產品的管道，一定要有一致性的價格，千萬不能讓消費者有莊孝維的感覺。因為根據研究，價格是在消費決策中佔比最重的因素。
最後第六點。老闆千萬不要虎頭蛇尾，有聲無影。敢喊就要肯做，不要妄想請個高階經理人來就全權交給他/她處理，自己偶爾想到才出來喊一喊，隨即又fade-out。不要忘了，新兵雖有新氣象，但老兵哪甩你啊！有當過兵的都知道，一個菜軍官，還比不上待退的一等兵，你都不出來支持他了，還妄想底下的人會聽他的，做出一番大事業。
另外，以上所述，都是經驗和觀察而得，實際上也是管理理論中所談的。事實上，許多人都明白這個道理，但是偏偏最重要的人—老闆，卻不知是不識字還是不自視，往往看不到組織氣象中的變化，以至於這樣的變革在導入時就遇到莫大的阻力。根據上述，基本上最重要的就是第六點，因為只要第六點做好了，12345點難有做不好的道理。