記者／李謙
對許多跨國經營的企業而言，企業本身通常都擁有自己傳統並賴以成功的企業文化和思維模式，但在世界各地實際營運的時候往往又必須考量地主國的風土民情、文化差異與政治法律環境等。
這種在全球化與在地化之間取得平衡點的難題也同樣發生在花旗的身上。黃宏杰指出，對花旗而言，網路銀行當初在推廣的時候，最大的難題不是資金的投入或是人員訓練等問題，而是在花旗銀行如何站在一個全球思考的戰略位置來推展網路銀行的服務。一方面要讓花旗網路銀行能夠掌握住花旗身為國際金融集團的核心價值，並且提供世界級的金融服務，一方面又要能夠擁有像在地企業一樣擁有快速反應、高度彈性與深入民心的特色，這點是花旗當初在推展網路銀行中所碰到的最大困難。
不過花旗銀行決定在全球與在地兩個選項中採取折衷的辦法。黃宏杰表示，花旗最後決定依全球各大洲的地理特性將決策營運中心分為數個，由各地主國的花旗銀行提出適合當地需求的網路銀行服務項目，再由亞太區的花旗銀行營運中心提供技術方面的支援。
黃宏杰指出，同一個地理區域內的國家往往都有相近的企業文化與文化特色，在網站內容及服務項目上統一規劃和設計不但節省成本，也能展現出跨國企業全球宏觀的一致性。同時，單一區域內不同國家適用相似的設計，最大的好處就是能夠在區域間彼此交換網路銀行在不同國家的推廣經驗。
他以韓國、新加坡及台灣為例，三個國家雖然都有網路銀行的服務，但三個國家所專長的部分卻完全不同。韓國在於電子認證與電子簽章的部分較為領先；新加坡則以買賣共同基金為大宗；而台灣則因為晶片卡的推廣及普及率高，因此在網路繳款與Web-ATM的部份深具潛力。而這些不同國家獨特的營運經驗，都會透過亞太區域中心彼此分享，成為彼此未來解決新問題時最重要的資產，甚至可以提供總公司新的策略思維。