特約資深撰述／陳致中
當企業打算推出全新的產品或服務時，它就開始面臨風險，而且這種風險無法用傳統財務模式來衡量。不過，企業執行委員會（Corporate Executive Board，一家面對企業高階主管的研究、諮詢及分析機構，在全球有超過2400家企業會員）總經理大衛．艾普佳（David Apgar）卻指出，那些看起來跟瞎子摸象沒什麼差別的風險行動——例如推出全新的品牌或不熟悉的服務模式－—其實也是可以有效管理的。
在他的新書《風險智慧：學會管理你所不知道的事》中，艾普佳對所有企業家、設計師、經理人、研發人員，以及幾乎所有人提出了有效評估及管理風險的準則。
艾普佳在書中提出了企業採取風險行動的成功案例，例如豐田在1980年代開始採用低存貨的生產策略，這看起來很冒險，但結果是在極低的成本下大大強化了豐田的生產能力。當然，失敗的案例更多，像是美國電話電報公司（AT&T）在1990年代初過於謹慎的寬帶網路市場進入策略，「AT&T的錯誤界在於它高估了風險程度，行動太過謹慎，結果導致隨後一連串的失敗。」艾普佳認為，對於任何打算冒險的企業而言，最重要的是先瞭解它能承受多大的風險，以及是否有能力面對失敗後的連鎖反應。
「我把風險定義為：任何可能會使結果偏離我們預期的不確定事物。」艾普佳說，一般人提到風險，都會直覺聯想到財務風險，而關於如何衡量與管理財務風險，已經有很多工具及模式可以使用。因此他的研究主要是針對那些無法用現有模式衡量的非財務風險。「我相信，非財務風險是可以被學習和瞭解的。」他舉天氣為例，雖然關於影響氣候的眾多因素，我們至今仍未完全瞭解，但在氣象學家多年的研究和模擬之下，我們已經可以大致上預測天氣的變化趨勢。那麼，企業該如何增強自己的「風險智慧」呢？「簡而言之，風險智慧就是和競爭對手相比，我們能夠正確衡量風險的能力。」艾普佳認為，決定企業風險管理成敗的，是企業獲取資訊及應用資訊的能力。
「傳統的『從失敗中學習』觀點還是適用的，但我認為，不應該等到失敗後再來檢討，而應該在採取行動前就先考慮失敗的可能，以及隨後的因應策略。」艾普佳指出，風險智慧高的企業，懂得提前把風險和失敗納入規劃、有效管理。例如，在推出新產品前就預先考慮到銷售不理想的可能，預先調查消費者對哪些促銷活動最有興趣；或是對消費者提供未來的折價優惠，以預防新產品失敗導致的顧客流失。總之，在行動之前就把所有可能發生的狀況考慮進來，並預先規劃應變方案，就能大大提高企業面對風險的能力。
艾普佳還把每個人評估風險的型態分為三類：印象主義者、百科主義者，以及健忘者。他認為這三種人都有各自的優缺點，如果一個風險評估團隊能整合這三者，將可大幅提高預測和因應風險的能力。「印象主義者非常重視過去的經驗，並且會執著地應用從經驗中學到的東西－－即使狀況已經完全不同了。」艾普佳說明道。例如，印象主義者看到《哈利波特》系列小說非凡的銷售成績，會把它當作銷售新產品的參考，即使這項新產品和小說沒有任何關係。而相反地，「健忘者」傾向把所有創新行動當作獨一無二，拒絕從經驗中學習；而「百科主義者」則較為中立，會從許多經驗中學習、思考，但缺點是行動往往太慢、過於謹慎。
艾普佳認為，企業中的創新團隊最好包含這三種人，他們的特質將可互補。例如，印象主義者的優點是行動果斷、快速，如果他們果斷的特質能和百科主義者豐富的經驗結合起來，再加上健忘者來即時把其他人從檢討錯誤的泥沼中拉出來－－恭喜你，你擁有了一個完美的風險評估團隊。
「評估風險，先從那些發生過最多次的問題開始。」艾普佳總結他對風險管理的建議，「當你發現某些錯誤老是不斷重複時，別沮喪，你已經離目標更進一步了。」也許你的公司是一家IT企業，而你發現研發人員總是無法順利把新技術轉化成有用的產品；或許你的企業生產一般消費品，卻始終無法掌握消費者到底需要什麼。那麼，這些問題就是你主要的風險所在，也是你管理風險的起點。
在辨認出問題之後，下一步是盡可能獲得有關這些風險的資訊。你的競爭者可以控制這些風險嗎？你管理風險的能力和對手有多大差距？在找出自己和競爭對手的差距後，就可以依照風險的緩急順序制定一系列的措施。當然，你必須有一個團隊來負責風險評估與控制－－在挑選團隊成員時，別忘了前面提到的原則。