併購之前先考量技術取得與企業文化差距

記者/陳詩蘋

由於一般大眾對於投資網路公司的興趣降低,各界紛紛預測「併購」將會是繼「首次公開發行(IPO)」之後,科技公司與網路公司下一波努力的方向。不可諱言的,這股併購風巳經吹到了國內,從台積電併德碁,又併世大,到雅虎奇摩的聯姻,筆者曾在本週週報中,帶大家回顧西元2000年的購併風潮,然而展望新的一個世紀,在併購之前,高科技公司仍然應該釐清一些核心觀念。

根據湯普森金金融證券數據(Thomson
Financial Securities Data)的估計,從1999年1月到9月,共發生920件網際網路公司的併購案,總金額達480億美元。而到2000年的同期,併購案更增加至1653件,金額成長了三倍,高達1450億美元。在國內,根據公平交易委員會的統計,台灣企業合併核准案件,從十年前的一年六件,增加到一年一千多件;贏代爾聯網在2000年底公佈台灣網站合併調查後分析,在網路泡沫及網路股災趨勢成形之後,78%的法人認為網路業的合併發展,巳經是不可避免的趨勢,而以資金的角度分析,網路業的合併高峰期將會出現在2001年下半年。

然而這樣的趨勢不代表台灣的企業巳經做好了準備,首先在心態上,台灣的企業主在考量併購時,是否能學到「技術取得」這項關鍵,而非只考量到營收成長率、擴大市場佔有率等短期的獲利情況。

愈來愈多的重要創新技術是源自於新創公司,而非跨國企業的研發中心,也正是今日併購風潮的原動力。例如被美國紐約時報稱為「併購之王」的思科(Cisco)總裁錢伯斯就特別強調,思科的高成長策略之一,就是每年平均併購七家公司。思科憑著「不買資產、只買品牌」的策略,併購了20多家營收微薄、成立不久且資本額很小的新公司,這些公司的共同點就是擁有促使網路更能發揮效益的關鍵技術,思科的成功的致勝因素就在於:隨時買下自己無法研發的技術。

另一個筆者認為很重要的考量就是,企業主必須體認到在每個合併案中都存在有國家、社會、文化和公司之間的差異,在本期的天下雜誌中也提到,從企業文化、組織調整、人才保留、決策體系、市場策略、品牌管理、客戶服務等每一個環節都可能出現問題,也因此,這些都成為國際各大知名管理顧問公司研究的焦點。然而要如何解決呢?經濟學人的建議是,在併購時,除了要有清楚的願景之外,同時也要有清楚的策略在背後支持,而且這個策略要馬上在併購行為一開始時,就要實施,以降低併購時所帶來的不安與陣痛期。

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