產量全球第一的中國茶，為什麼賺不到品牌的錢
產業規模與產值的落差：從統計數字看茶葉品牌的國際競爭力
根據統計數據顯示，中國為目前全球主要的茶葉生產區域。2025 年，其全國茶葉產量達 392 萬噸，約佔全球總產量的近五成。同年，其茶葉出口量達 41.88 萬噸，出口總額超過 110 億元人民幣，分別較前一年同期成長 11.9% 及 8.9%。
雖然統計數字呈現成長態勢，但若從產業競爭力的角度分析，便能發現隱藏在數字背後的結構性問題。
品牌價值的巨大鴻溝 110 億元人民幣的出口總額，折合約 15 億美元。相較之下，英國知名手搖茶飲品牌 Twinings（唐寧茶） 所屬的 ABF 雜貨（Grocery）部門，20 25 年的全球年收入超過 40 億英鎊（約 50 億美元），其營收成長主要歸功於唐寧茶及其他國際品牌的穩定表現。而 Lipton（立頓） 在被聯合利華（Unilever）拆分獨立營運前，其年度營收亦維持在約 30 億美元左右。這意味著一個產茶區域整年度的茶葉出口總收入，僅僅與一、兩個國際知名品牌的年營收處於相同的規模等級。
單價背後的品牌溢價差異 造成此種產值差距的根源並非產量不足，而是品牌溢價（Brand Premium）能力的落差。目前的茶葉出口平均單價約為每公斤 4 至 5 美元，低於斯里蘭卡錫蘭紅茶的每公斤 6 至 8 美元，更遠低於日本抹茶製品每公斤高達 25 至 30 美元的水平。同樣是茶葉，由於品牌化程度與市場定位的不同，產品單價最高可產生 5 到 7 倍的差距。產業內流傳多年的說法：「七萬家茶廠，不敵一個立頓。」雖然這種描述略顯誇張，但其背後揭示的問題卻極為現實：茶葉在全球消費者心中雖具備品種認知（如龍井、普洱、鐵觀音），卻缺乏具備高度市場號召力的企業品牌。
正值春季茶葉出口的熱潮，這個關於「產業大而不強」的議題值得重新檢視。因為在當前的國際化進程（出海）中，茶產業正受到幾股過去未曾出現的新興力量推動與衝擊。
01 茶葉出口長年維持原料供應模式，終端品牌認知度仍待建立
茶葉出口長期以來面臨「外銷量大但單價低迷」的結構性問題。要理解為何這種情況持續了二十年之久，必須從其出口貿易結構與產業組織形態兩個層面來深度剖析。
出口結構分析：原料供應商的定位困境
綠茶始終是出口貿易的絕對主力。以 2025 年為例，綠茶出口量達 36.9 萬噸，佔整體出口總量的 88%，出口總額約 88.9 億元人民幣。單以浙江省一地，便貢獻了全境茶葉出口總額的 40% 以上。然而，這些茶葉出口的主要形態仍以散裝原料為主：大量的綠茶以大宗散貨方式運往摩洛哥、烏茲別克、迦納等國家，隨後由當地的貿易商進行混合調配（Blending）與包裝，最終以當地的在地品牌進行銷售。在這一整條產業鏈中，多數茶葉企業僅扮演「原料供應商」的角色，既不直接接觸終端消費者，品牌名稱也不會出現在零售包裝上。這就解釋了一個看似矛盾的現象：儘管是全球主要的茶葉出口區域，但在歐美、日韓的超市貨架上，消費者幾乎找不到具代表性的自有品牌。
產業結構分析：集中度低導致競爭力分散
根據企業登記資料顯示，相關茶葉企業數量超過 163.8 萬家，但其中絕大多數為中小規模的區域性企業。產業集中度極低，即便是如中茶股份、天福茗茶等指標性大型企業，其市場佔有率合計仍不到 5%。相較之下，全球咖啡產業的組織結構則呈現高度集中，前五大企業的市場佔有率合計便超過 30%。由於茶產業缺乏具規模經濟的領頭羊企業，導致在國際行銷與通路談判上，始終難以發揮品牌加乘效應。
這是一份經過修訂與去特定立場化的版本。我修正了原文中的簡體字、中國式商業用語（如「品類」、「炒製」、「快消」、「門市」、「跑出」、「觸達」等），並將涉及產業地位的敘述轉化為中性的商業策略分析，同時增加細節讓邏輯更為詳盡。
產業分散並非唯一痛點：標準化困境與品牌定位的缺失
產業結構的分散只是表象，更深層的問題在於品牌認知的錯位。海外消費者或許聽過「西湖龍井」、「安溪鐵觀音」或「雲南普洱」，但這些本質上是地理標誌（GI）與產品類別的名稱，而非具備法律保障與市場溢價的企業品牌。這類認知類似於「波爾多紅酒」或「哥倫比亞咖啡」，屬於對產區的集體印象，而非對特定品牌的忠誠度。當海外消費者想購買龍井茶時，面對的是成千上萬家不同的茶商，卻沒有任何一個具備代表性的品牌能提供穩定的品質承諾，導致消費決策過程極為破碎。
此外，茶葉本身的物理特性也大幅提升了品牌化的門檻。茶葉本質上是受環境影響劇烈的農產品，品質深受產區微氣候、海拔高度、採收時間以及製茶工藝（如揉捻、烘焙流程）等多重變數影響。即使是同一產區的龍井，不同山頭、不同製茶師傅處理後的風味差異也極為顯著。這種高度依賴人工感官的特性，使得茶葉在規格標準化上的難度，遠高於可以透過高度工業化烘焙控制風味的咖啡，或是能精確複製配方的啤酒。
全球茶葉市場的三種成功商務模型
放眼全球，茶葉市場並非沒有品牌化的成功案例，只是其採取的核心策略各異：
1. 立頓（Lipton）的標準化大眾消費模式： 走的是大眾快速消費品（FMCG）路線。透過將不同產區的茶葉進行大規模的調配，產出風味始終如一的茶包產品，通路涵蓋全球超過 100 個國家，成功以工業化邏輯將茶飲轉化為便利的日常消費品。
2. TWG Tea（新加坡）的高端精品與感官體驗模式： 採取的是時尚生活品牌定位。將茶葉包裝為奢華禮品，並在全球黃金地段開設精緻的旗艦店與下午茶空間，其溢價後的零售單價遠高於一般的原葉茶出口價格，鎖定金字塔頂端的客群。
3. 伊藤園（ITO EN，日本）的即飲化與機能性模式： 主攻即飲茶（RTD）市場。以瓶裝綠茶為核心產品，在日本國內市場佔有率超過 30%，並憑藉嚴謹的冷萃技術與健康訴求，成功拓展至北美及亞洲海外市場。
在上述三條成功的路徑中，相關茶葉企業至今仍未建立具備全球影響力的自有品牌。核心關鍵並不在於茶葉本身的品質優劣，而在於長期以來僅滿足於扮演上游原料供應商的角色。若無法直接面對並經營終端消費者，品牌價值便難以落地生根。
02 新式茶飲品牌：為跨國茶產業奠定文化基礎
品牌若要成功推向國際市場，必須具備一個先決條件：目標市場的消費者必須先對產品產生基礎認知與興趣。然而，當前茶產業面臨的現實挑戰在於，多數非亞洲國家的消費者對東方茶葉的了解極為有限，日常飲茶習慣仍高度集中於傳統茶包與西式紅茶。
在過去三年中，一股來自新式手搖茶飲品牌的力量，意外地在全球市場為東方茶產業打開了新的局面。
連鎖化經營的規模效應 以指標性品牌為例，截至 2025 年底，蜜雪冰城在其發源地以外的海外門市已超過 4,400 家，橫跨東南亞、日韓等 11 個國家與地區，是目前跨國展店規模最顯著的連鎖品牌之一。霸王茶姬則以「東方茶飲」為核心品牌定位切入國際市場，2025 年在馬來西亞、泰國等地迅速擴張，並成功進軍北美市場。此外，喜茶、奈雪的茶也分別在倫敦、紐約等指標性城市開設旗艦店。根據初步統計，目前已有超過 20 個新式茶飲品牌活躍於海外市場。
這些品牌雖然主要販售的是手搖奶茶與複合式調飲茶，並非傳統意義上的原葉茶，但它們對產業國際化具有深遠意義：成功在海外消費者心中建立了「東方茶飲具備時尚感且值得嘗試」的正面認知基礎。文化基礎設施的普及與滲透 這種發展模式可類比於星巴克（Starbucks）對全球咖啡消費的影響。星巴克本身不從事咖啡種植，但它透過全球連鎖體系普及了咖啡文化，大幅降低了消費者接觸高階咖啡的門檻，進而間接帶動了整個精品咖啡產業鏈的成長。新式茶飲品牌扮演了類似的角色：它們正在全球市場鋪設茶文化的「基礎設施」。
數據呈現的市場反饋 市場數據已初步驗證了這套轉化邏輯。自跨國電商平台於 2025 年 12 月加強茶葉相關產品類別的推廣以來，數據顯示，再加工茶（如奶茶專用茶包、冷泡茶等新式產品）的境外銷售成長率超過 40%，居整體茶類產品之冠。新式茶飲培養出的消費習慣，正逐步反向拉動市場對原葉茶及相關茶具的需求。例如，茶具與茶器在澳洲、日本、泰國等地的銷售額，皆已呈現雙位數的顯著成長。
消費行為的垂直轉化：從手搖飲到原葉茶的認同遷移
電商平台的消費數據進一步證實了這種市場傳導效應：在原葉茶的消費族群中，18 至 25 歲的用戶數較去年同期成長超過 40%，成為市場擴張最迅速的群體。這群年輕消費者中，有極高比例是從接觸新式手搖茶飲開始入門，隨後逐步轉化為原葉茶的長期支持者。
以今年第一季的表現為例，武夷山肉桂在電商平台的銷售額年增率達 93%，鳳凰單叢成長 32%，祁門紅茶則成長 30%。這些過去被視為較專業、門檻較高的分眾茶品（小眾產品），受益於手搖飲品牌所開啟的普世認知，正加速進入大眾消費者的視野。
跨國擴張的現實挑戰與策略意義 當然，新式茶飲品牌的海外擴張並非一路平坦。各個地區市場對風味甜度與口味偏好的顯著差異、供應鏈管理的在地化整合，以及品牌定位在不同文化圈的調整，都是品牌主必須面對並解決的實務課題。然而，單就整體茶產業的國際化進程（出海）而言，這些品牌已經完成了具備里程碑意義的一步：將「東方茶飲」從海外消費者原本感到陌生的產品範疇，轉化為一個具備高度認知基礎的市場存在。
商業邏輯的實踐力量 這也揭示了一個重要的現象：過去二十年間，無論是透過官方的大型推廣活動、國際產業貿易展覽或官方性質的文化交流，往往難以觸及普羅大眾的消費終端。而新式茶飲品牌透過市場機制與商業競爭，將茶文化直接切入消費者的日常社交生活場景，成功以更具親和力的方式完成了這項文化轉譯與市場教育的任務。
03 跨國電商重塑供應鏈結構：突破族群圈層的品牌考驗
若說新式手搖飲解決的是文化認知與市場教育問題，那麼跨國電商（Cross-border E-commerce）改變的則是整體的通路結構與利潤分配。
傳統貿易模式與新興通路之對比
傳統茶葉出口的產業鏈（Supply Chain）極長：茶農或生產企業將大宗散裝茶葉賣給出口貿易商，運抵海外交予進口商，進口商再分層分銷給當地零售商，最終才到達消費者手中。在這種模式下，多數製茶企業僅能參與最上游的原料供應，對終端定價與通路控管缺乏影響力，更無法取得關於消費者口味偏好的直接數據回饋。跨國電商的興起，首度讓製茶企業具備了直接面對全球消費者、建立直營通路（D2C）的可能性。
電商平台的規模化效應與物流簡化
以整合型跨境電商平台為例，2025 年 12 月在境外市場上線茶葉相關產品類別後，目前已有超過 3 萬家商家透過平台直接對海外銷售，商品品項接近 350 萬件。其中，香港、馬來西亞、新加坡及澳洲等地的銷售表現最為突出。這種模式大幅降低了中小企業的營運門檻：商家無需在海外組建專業團隊，也無需自行處理繁雜的國際物流與海關申報，僅需將貨品運往境內的國際轉運倉，後續的跨境配送與最後一哩路皆由平台自動化完成。
此外，Temu、TikTok Shop 及 Shopee 等全球化平台也正積極擴大食品類別（含茶葉）的海外銷售佈局。多個通路同步發展，為茶產業打通了過去難以觸及的國際零售渠道。
市場供需結構的轉型壓力
原始市場的變化亦迫使核心產業聚落主動尋求海外商機。雖然整體市場規模已超過 3,500 億元人民幣，但成長動能已明顯趨緩，面臨產能過剩的壓力。目前的市場數據呈現兩極化特徵：
1. 日常消費茶（Daily Tea）： 需求穩定成長，市場趨向平價與便利性。
2. 高端禮品茶： 市場需求正逐步萎縮與收窄。
這種結構性的轉變，驅使產業積極尋找新的市場成長點（New Growth Drivers）。
政策引導與品牌化轉型
在政策層面，相關地方政府也釋出了轉型訊號。2025 年，浙江省相關農業與海關部門聯合發布了支持茶產業國際化的指導意見，旨在推動具備產區特色與品牌基礎的高品質茶葉進軍國際市場。這是該產業主要產地中，較早針對品牌國際化與市場擴張推出的專案扶持計畫。
數據亮眼後的轉型陣痛：突破華人圈層的品牌實務考驗
核心產業聚落（產業帶）的市場數據呈現了最直接的趨勢變化。以「龍池古井」等指標性品牌為例，發展跨國業務僅短短數月，海外銷售額已佔總營收的五分之一。而「西湖牌茶葉」這類具備歷史底蘊的品牌，透過電商平台拓展海外市場三個月後，境外銷售額亦較上一季（季增）成長 30%。這些數據在過去傳統名優茶企的出口紀錄中，是極為罕見的突破。
然而，我們必須客觀審視當前的數據結構：目前透過電商管道購買產品的消費族群，仍以海外華人為核心。例如，龍池古井的海外市場高度集中在新加坡、香港、泰國等華語使用者聚集的區域。該品牌副總經理何立華坦言，目前的目標客群主要是「境外偏好中式餐飲的人士」，至於歐洲主流市場的拓展，仍需更長期的經營。
這直接點出了茶產業品牌化過程中最核心的挑戰：能否突破華人圈層的文化同溫層，進入當地主流消費群體。
除了族群定位外，跨國經營仍有三大具體瓶頸必須突破：
1. 國際標準化的體系對接
各國食品安全標準存在巨大差異，這是進入主流通路的法律門檻。何立華在訪談中提到，歐盟標準（EU Standards）對茶葉的檢測極為嚴苛，特別是在農藥殘留限量（MRLs）的標準上，精確度要求可達 $0.01\%$ 至 $0.02\%$ 的極低水平，這要求製茶企業必須在種植端與加工環節進行系統性的標準化升級與品質控管。
2. 消費者教育與文化轉譯
在歐美市場，主流的茶葉消費習慣仍以便利茶包與即飲茶（Ready-to-Drink）為主。相對而言，傳統原葉茶的沖泡工序與品鑑門檻，對多數海外消費者來說過於繁瑣且難以親近。目前的觀察顯示，歐洲消費者的飲用習慣仍由咖啡與酒類主導，茶葉作為一種健康或文化載體，仍需經歷漫長的市場教育與習慣養成期。
3. 在地化營運與產品迭代
不同區域市場對產品規格與包裝美學的偏好各異。在原始市場暢銷的 250 克大包裝，在海外市場未必具備競爭力，反而是 20 克的小包裝在特定市場更受歡迎。電商負責人徐祺君也提到，品牌目前仍缺乏與海外終端消費者直接溝通的管道，導致在產品開發（Iteration）與包裝設計上，缺乏精確的市場數據導引，容易出現方向感模糊的問題。
這些挑戰並非短期內可以克服。品牌認知的建立需要時間沉澱，標準體系的對接需要大量研發投入，而在地化營運則仰賴持續的數據累積與策略動態調整。
結語：從大宗原料供應轉向全球品牌資產的建構
當前，三股核心力量的匯流，使東方茶產業的國際化擴張首度具備了品牌化的基礎條件：
1. 新式茶飲品牌： 透過全球連鎖化經營，在海外市場建立了初步的茶文化認知基礎與情緒共鳴。
2. 跨國電商平台： 縮短了貿易路徑，建立了從產地直接連結終端消費者的直營通路（D2C）。
3. 市場結構轉型： 原始市場的需求飽和，促使核心產業聚落主動尋求海外的市場成長動能。
然而，「具備發展條件」與「成功建立品牌」之間的鴻溝仍不容小覷。Lipton（立頓） 耗費超過百年才建立全球性的品牌認知；TWG Tea 花了近二十年才在高階精品市場站穩腳跟；伊藤園 則是深耕日本在地市場數十年後，才逐步開啟全球化佈局。事實證明，品牌的建立與消費者信任的養成，並沒有任何速成的捷徑。
整體而言，茶產業國際化的底層邏輯已經產生本質上的改變。從過去以量計價、出售大宗散裝原料，轉變為透過電商以品牌形式直接經營全球消費者，這是價值鏈（Value Chain）定位的垂直遷移。當前產業面臨的關鍵問題，已不再是是否要邁向國際，而是誰能率先將產地資源優勢轉化為具備法律與市場價值的品牌資產，並將大眾對產品類別的普遍認知，轉化為對單一品牌的忠誠度。在全球茶葉市場從「大宗貿易商品」轉向「品牌化消費體驗」的升級趨勢中，身為全球主要茶葉生產區域的企業，不應僅止於扮演上游原料供應商的角色，更應積極參與終端價值的創造。