從 1999 年首店到引進博裕資本控股，解密全球咖啡巨頭在中國市場長達 27 年的經營典範轉移。
2026 年 3 月底，星巴克（Starbucks）正式完成將中國零售業務 60% 股權移交予博裕資本的重磅交易，宣告其在當地長達九年的「全直營模式」劃下句點。與此同時，星巴克在新疆烏魯木齊開出首批融入非遺文化的特色門市，並喊出未來衝刺 2 萬家門市的龐大願景。面對本土品牌瑞幸、庫迪的價格戰與高頻競爭，這家全球咖啡巨頭為何選擇在此時讓出控股權？從「掌握控制權」走向「品牌授權與在地營運分工」，星巴克的最新布局，不僅揭示了中國咖啡市場的劇烈變革，更為全球跨國企業的在地化策略提供了全新的商業範本。
教育市場是一種能力，而能否長期留住市場，則是另一項考驗營運韌性的能力。
連鎖咖啡巨頭星巴克的實體門市終於拓展至新疆地區。9 月 29 日，位於烏魯木齊的「國際大巴扎」與「天山國際機場」兩家門市同步開幕。其中一家融入了當地的非物質文化遺產（非遺）工藝元素，另一家則以「絲路驛站」為整體空間設計理念。
自 1999 年首次進入中國大陸市場算起，直到正式跨足新疆，星巴克共歷經了長達 27 年的布局過程。值得關注的是，正當這家全球咖啡巨頭持續擴大其在中國市場的地理版圖時，它同時也在重新審視並調整其在當地的經營策略。
第一階段：從區域合資拓展，走向全面直營掌控
1999 年，星巴克在北京中國國際貿易中心（國貿）開出中國大陸首家門市。
彼時，中國大陸消費者對於現煮咖啡的認知與消費習慣仍處於萌芽階段。星巴克不僅需要向市場推廣咖啡產品，更需要建立一種新型態的消費情境——讓大眾接受在咖啡館內工作、社交談心，或是單純享受個人時光的日常生活型態。
「第三空間（The Third Place）」由此成為星巴克最核心的品牌價值主張。將優質咖啡、舒適空間、專業服務與品牌視覺相互結合，構成一套完整的消費體驗，而門市正是這套體驗最直接的實體載體。這套商業模式的優勢在於高度的可複製性。透過標準化的產品規格、服務流程與空間設計，星巴克得以快速將品牌體驗複製推廣至更多城市。
然而，星巴克最初進入中國市場時，並未冒然採取全面直營模式，而是藉助區域合作夥伴的在地資源來開拓市場。透過在華北、華東等地的合資經營與授權，星巴克得以在極短時間內逐步搭建起門市營運網絡。
供應鏈在地化與營運權收回
隨著當地業務規模持續擴大，星巴克開始將營運觸角向產業鏈上游與在地供應鏈深化延伸：
- 2009 年：推出首款採用中國雲南咖啡豆調配的「鳳舞祥雲」綜合咖啡。
- 2012 年：於雲南普洱成立星巴克在亞洲的首座「咖啡種植者支援中心」，提供在地農民種植技術與永續農業支援。
- 2017 年：推出首款雲南單一產區（Single-Origin）咖啡豆。
這些策略動作使當地市場不再僅是全球商品的銷售終端，雲南咖啡的種植管理、產地技術支援以及在地化產品研發，均逐漸深植於星巴克的全球營運體系之中。
同樣發生於 2017 年的，還包含了一項對星巴克中國戰略產生深遠影響的股權重組。星巴克宣布以約 13 億美元收購華東合資公司剩餘 50% 的股權，收購範圍涵蓋上海、江蘇與浙江等地的 1,300 家門市。完成此筆交易後，星巴克正式實現了在中國大陸所有門市的全面直營化。
從初期借助區域夥伴協助打入市場，到逐步收回經營權，星巴克的核心目標在於將門市營運品質、服務標準與品牌體驗更為緊密地掌控於總部手中。這項抉擇符合當時業務快速膨脹階段的發展需求。隨著門市數量急劇增加，品牌極度需要保持顧客體驗的高度一致性；而直營模式亦讓星巴克能夠直接管理門市人事、培訓第一線員工，並加速營運標準的落實執行。
2017 年星巴克選擇砸下重金買回經營權，顯示出當時管理層認為「高度強化的營運控制力」有助於推動當地業務的長期成長。然而，在九年後的今天，面對市場競爭格局的劇烈變化，星巴克又再次來到了策略轉型的新十字路口。
第二階段：從實體體驗走入手機螢幕——數位化營運與跨界合作
2017 年，瑞幸咖啡（Luckin Coffee）正式成立，中國大陸咖啡市場的競爭格局隨之產生劇烈變革，競逐焦點開始從傳統的實體門市體驗，迅速延伸至「價格競爭、營運效率與消費頻率」等多元維度。
隨著手機線上點單、外帶自取、優惠折扣活動以及高密度的展店策略普及，購買咖啡的便利性大幅提升。消費者得以在通勤途中預先下單，或在辦公室等待外送送達。雖然實體咖啡館依舊保有其社交與空間價值，但購買一杯現煮咖啡，已不再強制要求顧客親自踏入門市。
過往，實體門市既是主要的消費場所，更是品牌體驗核心的實體載體；然而，當咖啡消費行為大量向線上轉移時，星巴克便必須尋求突破，將實體門市之外的數位服務，轉化為整體品牌營運不可或缺的一部分。
2018 年，星巴克宣布與阿里巴巴集團展開深度策略合作，範疇涵蓋餓了麼、盒馬鮮生、淘寶及支付寶等多項核心業務。外送服務「專星送」隨之正式上線，星巴克亦順勢推出「線上新零售智慧門市」，試圖全面整合線上點單、會員權益體系與線下實體服務。上線僅短短三個月，「專星送」外送服務便迅速覆蓋了 30 個主要城市、超過 2,000 家實體門市。
這項策略結盟為星巴克既有的實體門市網絡擴展了全新的服務範圍。消費者只需透過手機下單，即可由距離最近的門市完成訂單製作與配送交付；門市的角色亦從過往單純承載顧客體驗的場所，延伸為服務更多非現場消費者的區域中心。
數位化轉型下的競爭壓力與區域市場調適
儘管數位化轉型解決了部分顧客觸及率（Reach）的問題，卻未能徹底消除市場競爭所帶來的實質壓力。
瑞幸咖啡與庫迪咖啡（Cotti Coffee）等新興品牌，憑藉著價格優勢、龐大的門市規模與高效的數位化營運，極力爭奪高頻率的日常咖啡消費市場；另一方面，各類精品獨立咖啡品牌則致力於在產品風味與空間體驗上打造差異化競爭力。隨著消費者的選擇日益豐富，不同品牌亦在積極搶佔各式各樣的日常消費情境。
對於星巴克而言，強大的品牌認知度與遍布各地的門市網絡依然是其核心資產；然而，這項優勢能否持續轉化為推動成長的新動能，越來越取決於門市營運策略能否彈性適應不同區域市場的在地需求。
核心商業區有其特定且成熟的客流結構與消費力；而三四線城市或新興區域市場，則具備截然不同的消費習慣、客單價接受度與經營條件。若一味沿用過往標準化的擴張模式，未必能在所有區域市場獲得同樣的商業回報。
此時星巴克所面臨的策略課題，已不僅僅是如何將現有的實體門市營運得更好，更包含了如何善用外部資源與全新的經營模式，以拓展更大的市場成長空間。這項營運思維的轉變，也為後來星巴克調整中國大陸零售業務的股權結構與合作夥伴關係，提供了極具現實意義的商業背景。
第三階段：重新劃分經營權——引進在地資本與授權經營的新架構
星巴克最初進入中國大陸市場時，曾藉助區域合作夥伴的力量建立起早期門市網絡；隨著業務邁入成熟期，星巴克選擇收回經營權，推動中國大陸門市的全面直營化。如今，當品牌成長目標進一步拓展至廣大的區域市場與三四線城鎮時，星巴克再次對其合作模式進行了根本性的戰略調整。
2025 年 11 月，星巴克宣布與博裕資本（Boyu Capital）達成重大策略合作。至 2026 年 3 月底，該筆交易正式完成交割：博裕資本持有星巴克中國零售業務 60% 的控股股權，星巴克則保留 40% 股權；同時，星巴克繼續保有品牌所有權與相關智慧財產權（IP），並將其獨家授權予合資企業使用。雙方更共同宣示，長遠目標是將中國大陸的門市規模擴大至最多 2 萬家。
將這筆交易放回星巴克在中國大陸長達二十餘年的發展歷程中審視，可清晰看出其經營策略的顯著轉變。
2017 年，星巴克斥資約 13 億美元收購華東合資公司剩餘 50% 的股權（涉及約 1,300 家門市），實現了中國大陸門市的全面直營化，使經營管理、服務標準與品牌體驗得以直接由總部高度掌控。時隔九年，星巴克卻選擇讓在地合作夥伴持有中國零售業務的控股股權。
兩次看似方向相反的決策，背後的核心邏輯其實完全一致：尋找最適切於當前業務發展階段的經營架構。
全直營模式固然能強化總部對門市的直接控制力；但在門市規模持續膨脹、各地市場差異日益顯著的當下，拓展效率、在地資源整合以及彈性的資源配置同樣至關重要。引進在地控股股東，為星巴克開闢了另一種全新的營運可能性：星巴克品牌方專註於提供品牌資產、產品研發體系、咖啡專業技術與服務標準；而在地合作夥伴則憑藉區域資源，深度參與零售營運與市場開拓。
這項策略調整絕不代表星巴克放棄對當地市場的投入，亦不能簡單歸因於直營模式的失效。更精準地說，星巴克正在重新劃分「品牌核心能力」與「在地營運執行」之間的分工界線，期盼藉由全新的股權架構，推動下一階段的規模化擴張。
然而，股權結構的改變僅是經營模式的調整，並不等同於業績成長的絕對保證。門市數量的盲目擴張，並不代表每一家店都能獲取穩定且可持續的商業回報；品牌標準可以全球統一，但區域市場的真實需求卻必須進行個別化的精細調研。
為此，星巴克中國隨後提出了「千店千面」的在地化營運策略，計畫在未來三年內，將門市覆蓋範圍從現有的 1,000 多個縣級行政區擴大至 1,500 個以上，並深入探索多元的門市型態、產品組合與在地社群經營模式。
至此，星巴克新一輪的戰略布局呈現出兩個相互呼應的核心軸線：透過在地合作夥伴調整股權結構，並藉由更靈活的門市營運策略回應區域市場差異。而新疆門市的設立，恰好為市場提供了一個觀察這場重大轉型能否順利落地的具體視窗。
第四階段：新疆展店之後——邁向「2 萬家門市」規模目標的經營考量
烏魯木齊兩家新門市的設立，具體展示了星巴克對不同消費情境的兩種策略解讀。
位於國際大巴扎的「星巴扎」，是星巴克在中國大陸首家融入非物質文化遺產（非遺）特色的旗艦門市。該門市借鏡傳統巴扎的棚頂建築造型，巧妙融入艾德萊斯綢、民族樂器等在地文化元素，並與非遺工藝傳承者深度合作，將傳統工藝與文化體驗無縫帶入咖啡空間之中。相比之下，天山國際機場門市則以「絲路驛站」為設計理念，主要服務於往來頻繁的商務與觀光旅客。
一家試圖將咖啡消費深度融入在地文化體驗，另一家則專注於滿足交通樞紐中的即時性消費需求。兩家門市雖然採用同一個品牌與產品體系，卻具備截然不同的場景定位。
這項做法正呼應了星巴克所提出的「千店千面」在地化策略。2026 年 4 月，星巴克中國明確表示，與博裕資本合作的長期戰略目標，是將中國大陸的門市規模進一步拓展至最高 2 萬家。這也讓星巴克當前所面臨的經營課題變得更為具體且嚴峻。
若要持續擴大實體門市網絡，星巴克就必須深入更多不同類型的區域市場。然而，不同地區的商圈型態、客流結構、消費習慣以及經營條件皆存在顯著差異，僅憑單一複製成熟都市的門市商業模型，已無法回應所有市場的需求。
新疆這兩家新門市提供了一次策略性的嘗試：在維持統一品牌標準與產品品質的前提下，針對具體場景進行彈性設計。在地文化得以轉化為顧客體驗的一環，而機場門市則更側重於適應旅客快節奏的消費模式。此外，星巴克亦將部分具備新疆特色的風味飲品與精緻餐點推廣至更多城市的門市，使在地元素融入更為廣泛的產品體系之中。
然而，門市設計的差異化僅是這套策略的起點。文化特色能否轉化為長期穩定的顧客流量？場景定位的差異又能否切實提升營運效率？這些都有待時間與市場的長期驗證。特別是當展店目標從一二線城市的成熟商圈，進一步延伸至廣大的縣級區域與鄉鎮市場時，選址評估、產品組合以及日常營運的在地化差異將會更為顯著。
引進博裕資本，固然為星巴克提供了全新的經營架構與豐富的在地資源，但股權結構的重新配置本身，並不能力保每一家新開設門市的商業成功。2 萬家門市是一個規模指標，真正的核心考驗，在於如何讓身處不同區域市場的門市，皆能具備永續且穩定的獲利能力。
27 年前，星巴克進入市場時的核心任務，是向消費者普及現煮咖啡文化；如今，它所面對的，則是一個咖啡選擇極度豐富、區域消費差異日益顯著的成熟競爭市場。從早期的全面直營走向在地合作夥伴控股，從標準化的門市模型轉向探索多樣化的場景定位，星巴克所調整的，不僅是經營結構，更是其因應當地市場變化的策略邏輯。
新疆門市的設立，其重要意義便在於為這場深度的策略調整，提供了一個極具代表性的實質戰略落腳點。
接下來市場將持續檢驗的，已不再是星巴克還能將實體門市拓展至哪些地理邊界；更為關鍵的挑戰在於——當它深入更多差異化的區域市場時，能否將強大的品牌資產，切實轉化為適合當地的永續營運能力。
【版面之外】編輯後記
規模化的力量，固然賦予了連鎖品牌快速複製商業模式的能力；然而，過度依賴過往的成功經驗，卻也極易使企業陷入思考與營運上的慣性依賴。
當市場版圖越是廣闊、區域差異越是顯著之際，企業越需要具備謙遜的認知——同一套標準化的商業解方，絕無法完美套用於每一個具備在地特性的市場。
當一個市場經過長期的培育而趨於成熟後，消費者必然獲得了更為多元且豐富的選擇；此時，早期成功建立品牌認知的先驅者，未必能永遠獨佔產業發展的所有紅利。
開拓並教育市場是一項卓越的能力；然而，如何在劇烈的市場競爭中持續鞏固並留住客戶，則是另一項更為考驗企業創新與營運韌性的關鍵能力。