在台灣零售通路生態裡，品牌與通路之間的合作方式大致可分為兩種「買斷制」與「寄售制」。買斷制的邏輯較為簡單，品牌商先把貨賣給通路，商品進倉後，相關風險（像是滯銷、報廢）便轉由通路負責。然而，近來甫剛併購大潤發的零售霸主全聯，則是主要採用「寄售制」，商品雖然進到門市貨架上，但實際上仍歸品牌所有，通路不需事先付款，直到商品賣出後才結帳。這種方式對通路商來說好處多多，不僅能降低現金壓力、減少庫存風險，還能依據銷售數據快速調整品項。然而，對於品牌方而言，則是意味著需要承擔較多的銷售與庫存風險，並投入額外的物流管理與資料追蹤能力。
在寄售制度下，品牌的角色變得更加複合，因在此時其不只是供應商，更像是一個「共同經營者」，從商品價格、行銷宣傳到倉儲管理，都需投入心力。首先是價格政策，不少品牌反映，全聯會要求「比其他通路至少便宜 20%」，而這個價格是品牌自己填寫申報、做出承諾的。一旦其他通路價格低於全聯，系統可能會自動檢測到並要求品牌說明或調整價格。再者，還有其他形形色色的成本。以冷凍食品品牌為例，品牌需自行負擔冷凍設備電費（冰櫃插頭插在全聯店內，電費卻由品牌吸收）、DM 費用、促銷物料製作費，甚至是櫃位活動的視覺設計成本。這些費用零星看似不多，實際加總卻可能將品牌的淨利壓縮至 3%～5% 以下。對部分中小企業來說，這樣的經營壓力已經是不容小覷。
近年全聯與大潤發合併後，形成了超過 1,400 家門市的零售巨艦「大全聯」，也帶動了制度整併與合作模式的轉型。根據《今周刊》報導，過去以買斷制為主的大潤發，原本合作廠商在價格穩定、交貨節奏上享有一定彈性，但在合併後，已有超過上千家品牌被邀請簽署寄售合約，並逐步導入新的制度邏輯。這樣的制度轉變，對品牌來說既是挑戰也是重新定位的契機。寄售制的優勢在於商品進退場彈性較大、能快速試水新產品；但同時也需要品牌具備更完整的數據管理能力與物流整合力。
從消費者立場看，寄售制加上代理量定價策略，使全聯能維持相對低價，甚至不少商品以最低價著稱，吸引大量消費者。但從產業鏈角度評估，這樣的模式如何兼顧品牌創新、品質多樣與選擇空間，是未來值得關注的方向。此外，公平交易機構在 2024 年針對全聯違反「最惠客戶條款」裁罰約新台幣 2,000 萬元，雖然體現監理作用，但部分業者認為這並未徹底改變供應商與通路間的合作邏輯與資源分配方式。這也引發未來在制度設計上，是否須透過更透明的合作條款、罰則明確化、數據對帳機制強化等措施，以促進通路與品牌的良性共存。