資料來源：Go Trianing
波士頓顧問集團亨德森研究所的研究表明，到 2030 年，由於科技影響，全球將有多達 29% 的員工（超過 10 億人）發現他們的工作需求正在消失。人們和企業如何跟上腳步？
答案在於再培訓，但並非所有再培訓措施都是平等的。 BCG亨德森研究所和哈佛商學院對1,215家實施再培訓計畫（幫助員工過渡到完全不同角色的計畫）的美國公司進行調查。同時也訪問 40 位領先的技能再培訓創新企業的高階主管。在調查的樣本中，40％受訪者報告正的學習投資回報率（ROLI），儘管技能培養的影響通常很難評估，但再培訓計劃卻有一個明確的、可衡量的結果：參與計劃的人找到新的工作，因此，可以比較重新培訓一個人的成本與解僱一個人並透過外部招聘流程填補職位的預期成本，以下是幾種可參考之做法。
企業需投入再培訓（資料來源：BCG）
一、獎勵接受再訓練的員工
精心設計的員工激勵措施能夠有效地為再培訓計畫帶來正面的投資報酬率 (ROLI)。我們的調查顯示，最有效的激勵措施是在員工完成計畫後提供一份新的工作。與不提供任何獎勵相比，這種獎勵可將獲得正 ROLI 的可能性提高約 1.5 倍。然而，確定如何保證再培訓計畫中的每位員工都能獲得一份新工作並不是一件簡單的事，一種方法是採取策略性的勞動力規劃，讓領導者充分了解何時會有多少空缺職位。然後，領導者可以確保課程畢業生能夠找到一份工作，稱之為「先安置後訓練」模式。在這些情況下，參與者很早就加入了他們未來的組織，以便他們在接受培訓之前就開始跟隨同事、建立人脈並在工作中學習。
二、支持新角色的轉變
如果再培訓課程結束於課堂，那麼它就不完整；專案需要確保參與者順利過渡到新的角色。在這個關鍵時刻缺乏支持將大大削弱再培訓計劃的回報，報告稱技能再培訓投資回報率 (ROLI) 為正的公司在對員工進行再培訓後，以指導、同儕追蹤計劃甚至為其經理提供培訓的形式為他們提供支援，這些措施確保再培訓的員工能夠快速適應新職位的要求。
舉例來說，亞馬遜的職業選擇計劃支持那些想要獲得更高學位並改變職業的員工。它認識到追求重大的個人和職業變革需要額外的支持，因此它與 Kaplan 合作，透過提供職業指導、大學諮詢和職業服務來支持這些員工。新加坡一家銀行致力於確保管理人員歡迎接受再培訓的員工擔任新職務。該銀行為管理人員提供特殊培訓，以建立對重新培訓員工的開放心態，並了解新員工可能面臨的一些挑戰。
三、賦予員工選擇權並倡導再培訓
與強制特定員工根據其職能、級別或任期參與培訓的公司相比，允許員工選擇參加再培訓計劃的組織獲得正的再培訓 ROLI 的可能性大約高出 1.5 倍。選擇加入策略顯然是雙贏的：雇主將資源投入在具有適當學習能力和態度的個人身上，而員工則感到有能力規劃自己的道路。
此外，當員工倡導再培訓計畫時，公司獲得正向再培訓投資報酬率 (ROLI) 的可能性高於僅由高階主管或人力資源主管倡導的情況。有趣的是，如果中階管理人員和業務或職能領導倡議再培訓計劃，報告正面的 ROLI 的可能性就會減半——這可能是因為中階管理人員被認為更抗拒變革，而員工會抽出時間進行再培訓並在團隊之間調動。這與我們採訪 40 位領先的技能再培訓創新者得出的結論一致，這些創新者正在積極致力於轉變中階管理人員的思維方式，以推動技能再培訓工作的成功。
技能再培訓計畫是一項複雜的工程——它們需要整個組織的強有力的協調和治理，以及支持這項工作並讓其他人承擔責任的高級利益相關者，確保有系統地追蹤再培訓 KPI的公司更有可能報告再培訓的積極 ROLI。例如，在愛立信，再培訓 KPI 是執行團隊每季審查的關鍵成果的一部分。再培訓不再只是一項可選的人才策略或解決公司社會責任目標的一個步驟；在人才稀缺的當今世界，企業要蓬勃發展，就必須具備商業實力，越來越多的雇主也這麼認為。儘管只有 40% 的受訪者計算出再培訓的投資回報率為正，但 88% 的受訪者表示，他們仍然希望繼續投資再培訓。