記者／蘇登呼
一個人很辛苦地在森林中鋸了一天樹，精疲力盡且進度緩慢。文殊菩薩現身點化他：「為何不先把鋸子磨利一些呢？」那個人回答：「我沒有空，鋸樹都來不及了，哪有時間磨鋸子？」
沿用成功模式，組織陷入行動慣性
哈佛商學院教授薩爾(Sull, D. N.)一本探討「行動慣性」的書，不久前在台灣引起一陣討論風潮。薩爾好奇為什麼優良的企業會走下坡？他發現這些企業即使面對最具破壞力的環境變遷，依然重複，甚至加速過去行得通、有效的作法以因應，因此陷入危機。韓國大宇集團(Daewoo Group)、美國汎世通輪胎公司(Firestone Tire and Rubber)及迪吉多電腦(Digital Equipment)等，都是行動慣性的受害者。
熟稔的作法，可以讓組織運作地更有效率、節省成本或降低風險。因此，行動慣性本身也有其正面意義。但如同鋸樹人一般，許多組織並不是沒有採取行動，只是當環境改變使得這些行動愈來愈沒有效用，卻不知停下來思考是否要擬定新策略或調整既有的作法。
歐洲迪士尼的危機
行動慣性對企業的傷害有多大？迪士尼(Walt Disney Company.)是世界知名的娛樂服務公司。然而，1992年在法國巴黎開幕的歐洲迪士尼樂園，前20個月就虧損約10億美金。中間雖歷經數次改革，今年暑假仍傳出陷入債務危機，巴黎證券交易所歐洲迪士尼股價一度應聲重挫近23%。
對於歐洲迪士尼的經營危機，論者指出，迪士尼總裁艾斯納(Eisner, M.)是關鍵。艾斯納對迪士尼既有的經營模式相當有信心。歐洲迪士尼開幕前，法國三家大型主題樂園有兩家破產，一家經營績效其差無比。有人問艾斯納對此擔不擔心，他信心滿滿地回答，三家主題樂園會失敗是因為它們不是迪士尼！過度信賴以往成功的經營模式，使艾斯納與迪士尼高層忽視美國與歐洲的文化差異、以及當地的景氣循環，結果推出一連串錯誤的管理與行銷作法，如要求法國服務人員說英語、樂園內不賣酒精飲料等。
艾斯納正犯了行動慣性的毛病。他並非沒有行動，但他緊抓過去的成功作法，套用在新經營環境中。然而，艾斯納卻是重振迪士尼雄風的人物。他聰明地桿槓運用迪士尼的影片資源，將《白雪公主》等影片製成VCD、VCR出售、設立迪士尼頻道、跟玩具商合作生產迪士尼人物玩偶等。這些策略替70多歲的迪士尼打下更大的市場與賺取更多的利潤。
行動慣性並非新想法
其實，行動慣性的存在與潛在危害並非新想法。在薩爾之前，彼得.杜拉克老早就指出，當許多組織的生意愈做愈大，成員會將現有的經營模式視為理所當然，而「記得答案，卻忘了問問題是什麼。」組織學者Argyris則提出「專家的無能」，許多專家緊抓住自己的專業知識與豐富經驗，認為自己所知才是正確的作法，一再重複習慣的作法而不願嘗試新解法。連策略大師麥可波特十多年前探討國家競爭優勢時，就一再提醒要注意組織慣性的問題。
人類從歷史上學到的教訓，就是人類沒有從歷史上學到教訓
如何克服行動慣性？杜拉克建議「有系統的拋棄」及「反學習」，Argyris提出「行動中的反思」，而薩爾則認為要進行「轉型承諾」。但是，當我們拉長思維的時間軸，會發現問題重點不是行動慣性的存在、危害或解法，而是此問題在不同年代，不斷被不同領域的學者專家提出警告且提供解法，但時至今日，它仍普遍危害組織的生存與發展。
德國哲學家黑格爾曾說：「人類從歷史上學到的教訓，就是人類沒有從歷史上學到教訓。」或許，一個更值得思考的問題是：為什麼即便有許許多多專家學者提出警告且提供改善作法，行動慣性的問題仍長期困擾著組織？這個現象本身，又何嘗不是人類行動慣性的一個結果？