資料來源：BCG
人工智慧的發展已從單純的技術潮流，轉變為企業價值創造的核心戰場。波士頓顧問公司（BCG）2025年的全球研究指出，全球僅有約5%的企業能在AI投資上獲得實質的收益，並將這些成果轉化為營收與現金流的成長。而多達六成的企業雖投入龐大資源，卻未能產生具體效益。這種「AI價值鴻溝」正快速擴大，成功者不僅以AI重塑決策與流程，更憑藉再投資與創新形成滾動式優勢。
在這個分水嶺上，BCG將頂尖企業稱為「未來型企業」（Future-Built）。它們不僅善用生成式與代理式AI（Agentic AI）創造新價值，更在組織與人才上建立長期結構，使AI滲透至研發、生產、行銷與營運的每一環節。AI不再只是自動化的工具，而成為推動企業重新發明自身的引擎。
AI領先者的五大特徵
這些未來型企業有五個共同特徵。首先，它們擁有明確且自上而下的AI戰略目標，AI轉型被視為CEO與董事會的議題，而非部門試驗。高層不僅設定明確的營收與效率指標，更透過持續監控與資源分配確保轉型落地。
其次，它們不滿足於「效率提升」，而是藉由AI重塑核心流程：企業從客戶旅程、供應鏈到製造現場，全面導入AI以改寫價值創造邏輯。例如，能源業者以AI預測維護降低停機成本，工業企業用AI機器人優化組裝作業，或品牌企業透過生成式AI打造虛擬顧客助理，創造百萬美元級的增量收益。
第三，AI已成為其營運模式的核心，未來型企業以「AI-First」為指導原則，建立人機協作的新型組織。AI不取代人，而是重塑人員角色與決策流程，讓人類專注於判斷與創意。這種模式要求企業建立跨部門協作機制、負責任AI治理，以及明確的權限與責任劃分。
企業採用AI速度超過我們想像（資料來源：BCG）
第四，這些企業積極培育AI人才，研究顯示，未來型企業平均為超過一半員工提供AI再培訓，並將其納入日常工作。員工被鼓勵共同設計AI應用場景，使數位勞動者（AI agents）與人類同事能協作完成任務。這種共創過程提升了組織的接受度，也塑造了更靈活的技能結構。
最後，它們在技術與資料架構上建立穩固的基礎，未來型企業以中央AI平台為骨幹，確保安全、治理與可重用性。它們採取模組化與互通的架構，使每次新應用都能在既有平台上快速擴展，同時避免技術碎片化與成本失控。
代理式AI的崛起
2025年最顯著的變化，是代理式AI的崛起，這類AI能結合生成與預測能力，自主觀察、推理與執行任務，如同「數位員工」般在流程中協作。BCG調查顯示，2025年代理式AI已貢獻整體AI價值的17%，預計至2028年將倍增至29%。未來型企業平均將15%的AI預算投入於代理式AI開發，遠高於落後者。
這股潮流帶來兩面效應，一方面，代理式AI使企業得以在製造、客服與產品開發等領域實現近乎即時的決策與優化，另一方面，它也迫使企業重新定義人力配置與治理制度。超過七成企業仍缺乏完善的AI安全與監管機制，顯示在創新加速的同時，風險管理已成為AI策略的必要環節。
成功的企業往往採取「夥伴生態系」策略，它們與雲端服務商、AI平台與應用開發商合作，共建多供應商架構，以加速落地並保持靈活性。這種協作模式讓企業得以專注於自有核心能力，同時掌握技術選擇權。
競爭優勢的再定義
AI價值的積累具有複利效果，早期採用者不僅享有成本優勢，更能將AI成果再投資於新一輪技術與人才發展，形成良性循環，相對地，缺乏策略與基礎能力的企業則陷入「惡性循環」：投資分散、項目零散、回報稀薄，最終導致落後更深。
AI價值的核心來源仍集中在企業本業，約七成AI價值來自銷售、行銷、製造與供應鏈等主要功能部門，研發與創新貢獻約15%，但資訊技術部門的比重近年快速上升，反映AI平台與資料治理已成為價值創造的前提。從地域與產業看，軟體、電信與金融科技居於領先，化工、房地產與建設仍處於早期階段。亞太地區企業雖AI成熟度略低於北美，但投入比例最高，平均有超過5%的IT預算用於AI，顯示其成長潛力。
前進未來的行動藍圖
BCG建議企業應以「未來型企業」的五步驟為藍圖：建立多年度AI戰略、重塑高價值流程、導入AI優先營運模式、強化人才與生態夥伴、以及打造可擴展的技術基礎。這不是一場單一專案，而是一場組織性的演化。
AI轉型的成功關鍵，七成取決於人與流程，而非演算法。企業若僅關注技術導入，忽略文化、治理與技能重塑，將無法突破「實驗型AI」的瓶頸，領先者的共同點在於，他們將AI視為企業願景的延伸，而非附屬功能。
隨著生成式與代理式AI的進步，時間將成為最稀缺的資源，AI價值鴻溝的擴大意味著，遲疑的企業將面臨更陡峭的追趕曲線，那些能夠迅速整合AI於核心決策與創新的公司，將不僅創造新的營收來源，更將重寫產業競爭的規則。