資料來源：IMD
五年前，在全球被疫情顛覆秩序的背景下，波士頓顧問公司（BCG）開啟了一項實驗：由董事長 Rich Lesser 與執行長 Christoph Schweizer 每週撰寫簡報，與世界各地的領導者對話，分享他們對變革、創新、心理健康與技術進展的第一手觀察，五年後，這些累積的 230 多封簡報彙整成《Leadership Insights That Endure》報告，選出最具長期價值的十二則領導洞見，這些觀察證明，在快速變化的時代，領導者最大的挑戰並非掌握新潮工具，而是回到對人性、文化與現實的深刻理解。
首先，組織變革為何總是困難重重？即使許多CEO本人具備高度適應力與變革經驗，卻常常無法成功推動組織層級的轉型，BCG指出，關鍵在於人類對改變的本能抵抗：人們對失去的恐懼往往大於對獲得的期待，心理學稱之為「損失厭惡」，此外，離決策中心越遠的人對變革的接受度就越低，也就是所謂的「變革距離」。對基層員工而言，變革不只是策略或財務上的調整，更是對熟悉工作的打擾與不確定感。成功的領導者會刻意設身處地，從一線員工的視角去審視改革的正當性與可行性，他們善於傾聽、邀請參與、培養基層領導者，並以誠懇的讚賞鼓勵每一次的嘗試與投入。
然而，即便努力建立溝通橋梁，許多領導人仍無法突破「CEO泡泡」。BCG指出，隨著權力提升，CEO 周圍的意見逐漸失去真實性，取而代之的是過濾後的好消息與表面的共識，這種資訊偏差會使領導者在關鍵時刻誤判情勢。對抗這種現象的關鍵不在於消除泡泡，而是主動讓泡泡變得更透明，真正具備遠見的領導者會刻意尋找不一樣的聲音，公開肯定反對意見，即便這些聲音讓人不舒服，他們也會建立平行的資訊管道，直接面對前線員工與真實的使用者，並與其他領導者組成私密的反思社群，讓自己不被職位與氣氛所綁架。
卓越領到再當前變局中更加珍貴（資料來源：XU）
文化同樣是一個組織的核心問題，特別是當犬儒主義悄悄蔓延，整體氛圍從懷疑轉向諷刺，組織將難以再度凝聚共識。BCG提醒，犬儒主義往往源於過去不誠實的溝通、失敗的變革或領導者的失信。要重建信任，除了理解成因，有時也需調整領導陣容，讓新的可信人物帶領團隊重拾信念。更重要的是，在重建過程中應鼓勵健康懷疑：不是質疑動機，而是挑戰規劃、驗證邏輯、反思現實。真正的學習型組織會鼓勵挑戰與辯論，把提早發現問題視為成功，而不是失敗的徵兆。
BCG也提醒我們，領導者的語言不只在公開場合產生影響，當會議室的門關上、當只有內部同仁在場，領導者所說的每一句話才真正揭露了組織的價值觀，隨著社群媒體與評價平台的透明化，內外不一的領導風格將越來越難以維持，那些私下堅持誠實、願意針對爭議議題表達立場、挑戰組織盲點的領導者，才是能帶領團隊在不確定中前行的關鍵人物，他們會定期自我反思是否創造了足夠安全的對話空間、是否真的讓價值觀貫穿至與政策制定、客戶互動乃至產業協會的決策中。
在科技快速演進的今天，領導者最常被問到的問題之一就是：我們要如何導入AI？BCG調查顯示，有三分之二的企業已將AI列為前三大戰略重點，但真正對AI成效感到滿意的比例卻不到四分之一。原因並不在技術，而在人心，那些AI應用成效顯著的公司有一個共通點：他們聚焦少數高價值應用場景，而非四面出擊，他們投入大筆預算在人、流程與組織文化的調整上，而非只關注演算法與模型表現。他們理解，要讓AI發揮效果，最難的不是資料處理，而是改變人們的工作習慣與心理認知。
Schweizer指出，他本人作為CEO所投入最多時間的領域就是AI。他不只是部署企業級的生成式AI工具，還推動BCG內部每一位員工都能在安全環境下使用、學習與創新。BCG甚至組成千人AI教練團隊，打造持續學習與傳承的內部生態系，這種由上而下的支持與由下而上的推動結合，讓AI真正落地成為文化的一部分。
最後，Rich Lesser提出一個發人深省的提醒：我們常常把企業中最賺錢、最穩定的部門視為護城河，卻忽略了這些「護城河」也可能是創新的絆腳石。他以Google搜尋業務與Silicon Valley Bank的案例為例，指出即便是明星業務也可能在短時間內陷入危機。領導者應主動質疑核心業務的價值創造曲線，反覆思考：如果由外部人接手，會如何經營？有無技術顛覆、資源錯配、組織惰性等潛藏風險？這些問題的答案不一定讓人舒服，但正是企業能否持續創新的關鍵所在。
總結來說，《Leadership Insights That Endure》並非一本操作手冊，而是一本回到領導原點的思想指南。在這個AI、地緣政治、世代轉換交織的時代，真正偉大的領導力，不是預測未來，而是有勇氣面對人性，打造能自我修復、自我前行的組織文化，這樣的洞見，也許不新，但正因其歷久彌新，才更值得一讀再讀。