「中國出口的新消費品牌展現了強勁的成長動能…儘管面臨文化差異和激烈的競爭，這些新消費品牌透過靈活的市場策略和精準的定位，逐漸建立起國際影響力。整體來看，這些品牌不僅提升了中國製造的形象，也為全球消費者帶來了更多選擇。
這是我們問ChatGPT＂你如何看中國出口的新消費品牌＂，得到它的部分答案。
在出口成為新品牌必經之路的當下，我們想聽聽來自創業家的一手經驗。文中邀請了速境生活創始人劉韜、戴樂科技創始人牛亞鋒、有哈科技創始人蘆勝波以及峰瑞資本副總裁沈穎，圍繞＂新消費品牌如何做好全球化＂，展開了一場對談。
三位創業家分別瞄準了健身、樂器、寵物用品這三個賽道，都在用智慧化的方式研發產品。速境做了3年海外業務，主要產品是數位化的力量健身設備，最近上線了智慧單車；戴樂科技致力於用科技重新定義樂器，降低消費者玩樂器的門檻，主要有智慧無痛吉他、體感架子鼓這兩款產品；有哈科技主要圍繞寵物的清潔、餵食、出行、娛樂、訓導等等，提供智慧化的產品和服務，目前中國境內和海外的業務各佔一半。
他們討論的話題包括但不限於：
- 出口的過程中，去過哪些國家，有什麼樣的感受和見聞？
- 如何選擇出口第一站？
- 海外消費者如何看待中國品牌？
- 如何提供海外使用者情緒價值？
- 消費品牌出口，在不同階段，最核心的能力有什麼不同？
- 出口過程中面臨的最大的挑戰是什麼？
- 中美競爭下，如何佈局供應鏈？
- 如何做好產品的智慧化？
- 從大疆、網飛（Netflix）、特斯拉（TESLA)這樣的全球品牌學到了什麼？
德國的一個水龍頭，可能是按照幾十年的使用年限來設計的
沈穎：近幾年，中國企業的出口浪潮波瀾壯闊，新品牌層出不窮。三位都在消費性電子領域有所佈局，你們在出口的過程中，去過哪些國家，有什麼樣的感受和見聞？
牛亞鋒：今年9月，我參加了德國柏林國際電子消費品展（IFA）。我們發現歐美消費者的音樂素養很高，有不少觀眾可以直接彈奏樂器，代理商對智慧音樂產品的接受度也很高。現場8成以上的消費者都在40歲以上。在這樣濃厚的音樂氛圍下，我們得在產品的定義和設計上達到更高的標準，才能帶來更豐富的體驗。
戴樂科技在德國參展。圖片來源：戴樂科技
沈穎：所以整體來看，歐美的音樂消費群比較成熟，他們對音樂的理解以及對樂器的要求可能更高。
牛亞鋒：確實如此。我們也感受了一下柏林當地的生活狀態，可能路上有70%的人在騎腳踏車，餐廳晚上9點左右就關門了，週末商店幾乎都關門了。大家週末要嘛健身，要嘛玩音樂，有大把時間培養自己的興趣。所以，他們很在意你的產品能不能讓生活更美好。
蘆勝波：我和亞鋒類似，上半年也去了美國和德國參展。中國養寵物的群體可能比較關注產品的外觀、功能性以及體驗，而歐美的消費者有兩個關注點讓我印象深刻：一是他們特別關注產品的材質是否健康安全；二是他們還會看材料是不是環保的、可回收的。甚至有些消費者會「偏執」地認為塑膠的是有毒害的，金屬製品的就是環保的。我也覺得海外消費者在工作和生活之間平衡得很好。而且，海外市場的電商化程度沒有那麼高，線下零售通路仍發展得比較充分。我們接下來也想進一步拓展海外的線下管道。
沈穎：我在2023年也去了一趟美國，美國寵物用品的線下銷售通路很成熟，大家也有去線下購買寵物用品的習慣。
劉韜： 2023年10月，我跟團隊到歐洲調查。我們第一站到了德國。當時柏林天氣很冷，不少人還堅持在戶外晨跑。整個歐洲社會比較有秩序，門市的陳列與支付方式都很傳統，人們對產品創新的接納度沒有中國市場這麼高。這也可能是為什麼很多新產品都是先從中美鋪開，然後才到歐洲。智慧產品怎麼進入歐洲市場，怎麼做好使用者教育，可能還有一定挑戰。
沈穎：從整體的市場環境來看，你會覺得中美對科技創新產品的接受度是優於歐洲嗎？
劉韜：中國的新一代消費者，包括80、90後，以及00後，他們對創新的接受度非常高。而美國一直走在創新的前列，消費者也願意嘗試新鮮事物。
牛亞鋒：我也有同感，德國相對比較傳統。很多建築可能都有上百年的歷史。你在德國就像在「上個世紀」。在柏林市中心，有些建築物、電梯很小，只能搭一兩個人，畢竟它是要在這麼古老的樓裡放電梯。德國的產品也做得非常紮實，即使一個水龍頭，可能也是按照幾十年的使用年限來設計的。
劉韜：所以產品在歐洲的退貨率會高於在美國的退貨率。
牛亞鋒：他們也比較關注售後。展會期間，有位德國消費者告訴我，他發現德國品牌和中國品牌售後的時間長度不一樣。例如有的德國人買電器，用了三、五年，照樣能找到維修點來修。但很多中國的新品牌，可能售後的時間沒那麼長。「售後保存期限要長」、「產品要可靠」似乎是嵌入歐洲消費者「基因」裡的理念。可能他們也在意創新，但前提是產品要牢靠。
如何選擇出口第一站？
沈穎：有沒有哪一個海外市場是出乎你們意料的？
牛亞鋒：我們從德國回中國要在塞爾維亞轉機，順便到塞爾維亞待了幾天。跟德國類似，塞爾維亞的建築風格也很傳統，但那邊匯聚了不少新的消費品牌。晚上11點甚至凌晨一點，酒吧還開著，街上還有不少年輕人，就跟我們的長沙一樣。所以，即使同處於歐洲，塞爾維亞和德國是非常不一樣的。當你要進入一個市場之前，一定要去當地走訪一遍，感受當地人的生活，可能會考慮得更深。
沈穎：明白，那麼有哈和速境又是怎麼拓展海外市場的？背後的邏輯和策略大概是什麼樣子？
蘆勝波：我們在選擇海外市場時，首先會看寵物市場的整體潛力和文化的契合度。我們出口第一站選在美國，這是全球市佔率最大、最成熟的寵物市場。美國超過70%的家庭養了寵物，超過一半的家庭養了三隻以上的寵物。
沈穎：你們希望切入到體量比較大的市場。體量大了，會不會代表在當地的競爭也更激烈了？
蘆勝波：確實如此。歐美的消費市場也正在經歷「通路品牌」的階段。他們很早就進入了「去工業化」的階段，不少產品都是Made in China，產品的迭代、更新周期很長。所以，歐美市場裡的許多產品，可能會比中國同類的產品落後半個甚至一個世代。這意味著，歐美市場還有很多潛在的創新和差異化的機會。
劉韜：速境的產品處在健身這個特別細分的賽道。在選擇市場時，我們會更關注消費者是否對產品感興趣。美國是全球運動體適能滲透率最高的國家，近一半的人會有健身的習慣。其次，我們希望去到購買力強的市場，因為速境的客單價比較高，中國國內是1萬多人民幣，在美國是3000美金左右。另外，我們的產品比較有創新性，需要市場有一定的包容度。因此，綜合來看，美國是當下對我們最好的市場。
速境新品VeloNix。圖片來源：速境生活
沈穎：總結一下，你們在選擇市場的時候，會傾向於消費力相對比較高、市場的容量比較大，市場成熟度比較好的歐美市場。
海外消費者如何看待中國品牌？
沈穎：現在，全球化的進展可能不像從前那麼蓬勃向上，三位都在歐美市場佈置了自己的產品，當地消費者對中國品牌的接受度是什麼樣的？
牛亞鋒：早期出口時，戴樂的產品設計與展示的模特兒，都是基於歐美的美學，很多消費者可能沒意識到我們是來自中國的公司。後來我們在和消費者接觸的過程中發現，在許多海外消費者眼裡，他們會默認這些有創新性的智慧硬體品牌，就是來自中國的。因為在亞馬遜上，可能超過一半的智慧硬體產品都產自中國。中國的產品性價比高，而美國本土的產品很難兼具這些優勢。
沈穎：換句話說，現在的3C消費性電子產品的消費者已經形成了某種默契，看到帶有一些科技創新的新品牌，就會覺得它們大概率來自中國，甚至可能會主動搜尋中國的創新品牌。
牛亞鋒：是的，「中國製造」已經逐漸變成了「中國智造」。
蘆勝波：從客觀來講，海外消費者對於中國產品的接受度其實是越來越高的，他們感受到中國產品的品質以及背後的創新。但從主觀上講，在目前的國際輿論環境裡，對中國產品的負面評價仍然存在，類似於「雖然我不喜歡，但我又不得不接受」的狀態。中國企業需要一定的時間，慢慢改變這種刻板印象。另外，其實我們今天在海外市場的競爭，不僅是跟本土企業競爭，更多可能是跟來自跟中國國內的同業競爭。
沈穎：好不容易出口了，在海外發現還是同一波人在競爭。
蘆勝波：對，用同樣的方式競爭。目前寵物類產品的客單價還是偏低，我希望有更多的良性競爭，不只透過低價，而是更依靠品牌和品質脫穎而出。只有市場中的中國品牌共同在技術上創新，在定位上做差異化，才會讓產業發展得更快更好，也會提升中國品牌整體在消費者心中的印象。
沈穎：做有溢價的、科技創新驅動的品牌，而不是純粹以提高生產效率、降低成本來驅動的品牌。
劉韜：中國的產品已經滲透到了海外消費者生活的各個層面。對於我們的產品、品牌與服務，我覺得消費者的接受度還挺高的。當消費者願意花3000美金買我們的產品的時候，他會非常在意產品的品質和服務，只要你能做好，他對品牌的接受度就會逐漸增高。尤其是在服務上，我們和美國消費者隔著東西兩半球，最開始一些消費者會擔心我們能否做好售後服務，現在已經很少有消費者擔心這個問題了。當你的產品不只在亞馬遜，你有線下店，你還進入更多大型線下管道時，消費者會更放心。
如何提供海外用戶情緒價值？
沈穎：無論是音樂、健身或養寵，三位創業家瞄準的是自我實現或情感層面的需求。在產品出口的過程中，你們能感受到海內外消費者存在的一些共通的需求嗎？這些需求是能夠跨越文化、跨越國界的？
牛亞鋒：音樂是沒有國界的，產品、商品本身也是沒有國別的。蘋果、特斯拉這些企業都在服務全球的使用者。雖然不同國家的音樂文化有差異，但音樂帶給每個人的感受有共通之處。例如，在一個派對上，有沒有音樂，氣氛完全不同。產品的背後還是“人”，我們需要跟消費者共情，挖掘消費者在本土場景下的具體需求，消費者希望在家裡獨自專注練習的時候，想要的是練會自己喜歡的歌曲的成就感以及放鬆感；當消費者在聚會時，想要的是音樂氛圍之下的歡樂時刻。在了解消費者的生活環境和心理訴求之後，給他超出預期的情緒價值，他就很難離開你的產品了，因為你為他創造了很多美好的時刻。
戴樂科技研發的智慧吉他。圖片來源：戴樂科技
沈穎： ToC品牌確實需要帶給消費者情緒價值。音樂是無國界的，那寵物用品和健身器材怎麼打動消費者，讓消費者跟品牌產生共鳴？
蘆勝波：不管是面向中國還是海外市場，有兩個邏輯是共通的：一是要準確地了解消費者的需求，二是要建構自己的護城河，提升消費者對品牌的認可度。品牌的認可度很大程度取決於情緒價值這個因素，那怎麼提供消費者情緒價值呢？養寵物的族群天然非常願意輸出，願意社交。在這個基礎上，我們圍繞著兩個點來做，一是一切以使用者的口碑為核心，二是多滲透到線下。在口碑方面，我們一方面會透過更多的平台跟消費者溝通，例如獨立站、郵件、Facebook群組、Instagram、TikTok等等；另一方面我們會讓部分使用者從很早期就參與到產品的開發中來。此外，「種草」的邏輯在海內外都適用，我們會聯合KOL（Key Opinion Leader，關鍵意見領袖）或KOC（Key Opinion Consumer，關鍵消費者），傳播我們的品牌內容。在線下活動方面，相較於許多中國使用者，國外的使用者普遍比較喜歡參與線下活動。我們希望盡量多組織線下活動沙龍，讓海外的消費者能夠了解並感知我們的品牌。
劉韜：和寵物用品、樂器相比，健身器材對服務屬性要求更高。消費者拿到這個健身工具之後，才是我們跟他建立強連結的開始。因此，我們非常關注如何與消費者共創。有個很典型的例子，有位消費者減了幾十磅，還把前後的比較照、健身計畫發在了Facebook社群裡面。我們在徵求他同意之後，把他的健身計畫做成了一門課，服務跟他有同樣需求的使用者。課程發布之後一週內，在系統裡點擊率都是最高的，很多使用者都願意跟著練習走。
沈穎：能否接著講講，在軟硬體結合這個方向，你們的邏輯和思考是什麼？
劉韜：健身是非常反人性的，對大多數使用者來說，健身時需要陪伴和指導。硬體只是一個工具，真正讓使用者堅持下去的往往是軟體。評價硬體的標準可能是做出好的產品，這部分可以透過提昇技術、降低成本來實現。但想要把軟體做好，需要你千人千面理解使用者的健康狀況與預期。對使用者來說，健康有四個比較核心的指標，第一是睡眠，第二是飲食，第三是情緒，第四是運動。我們把這四個層面都考慮到，才能建構出一個閉環。
但軟體還有很長的路要走。從蘋果手錶的發展變化上，我們也能看到，它越來越關注人整體的運動健康狀態，對數據的分析解讀越來越全面。例如睡眠指標，蘋果手錶會計算多久是淺睡，多久是深度睡眠。再例如情緒，蘋果手錶時不時會彈出訊息，提醒你記錄當下的感受。站在蘋果這類巨人的肩膀上，未來我們的軟體或許可以做成AI私教。例如，根據你昨天的睡眠狀況以及今天的工作安排、情緒狀態，為你安排合適的訓練強度以及課程。
消費品牌出口，在不同階段，最核心的能力有什麼不同？
沈穎：消費品牌出口，最需要的核心能力是？從你們剛開始出口到現在，需要的核心能力有沒有改變？
蘆勝波：我覺得最核心的能力就是本土化，拆解一下，可以分成市場研究能力、產品適應力、品牌傳播能力。
第一，市場調查能力。今天新品牌出口和幾十年前的外貿生意很不一樣，之前只要能拿到海外訂單，工廠推進生產就好了。但現在要做更細緻的產品研究，以驗證產品的可行性。例如，我們在推出寵物互動玩具前，研究發現，美國市場裡養中大型犬的使用者佔比更高。所以，我們專門為大型犬設計了智慧互動玩具，不僅採用了高強度的材料，對產品的形態、規格等也做了很大的調整，最終獲得了市場的正面回饋。
第二，產品適應能力。研究後，你會發現不同的國家，不同的管道，對你產品的需求都會有差異，那要怎麼做到適合？我們可以藉鏡早期外商進入中國的一些本土化策略，例如肯德基在中國推出了老北京雞肉捲、新奧爾良烤翅，這些產品在美國是沒有的。
第三，品牌傳播能力。有些中國企業會覺得只要產品好，「酒香不怕巷子深」。但現在消費者需要聽到有意思的品牌故事，感受品牌的精神核心。例如，特斯拉的創辦人馬斯克建構了一個極客的形象，非常吸引人。在出口的過程中，品牌傳播也涉及跨文化溝通的問題，你要尊重所在區域的宗教、文化風俗，不能與之背離。
牛亞鋒：我們也非常關注本土化市場的需求，出口前先感受一下海外的市場環境和使用者的差異。在產品層面，以音樂產業為例，亞洲是偏「卡拉OK」的文化，民謠這類風格很受歡迎，但在歐美搖滾文化盛行。不同的音樂文化，意味著不同的樂器功能和風格需求。例如，符合民謠彈唱風格的吉他，未必能滿足搖滾使用者的喜好。在中國暢銷的樂器，到了海外未必暢銷。
在行銷層面，國內外的行銷環境差異比較大。國內的直播電商體系非常成熟，從流量展示到最後成交，整個鏈條已經完全打通了。在海外就會出現斷層，消費者在TikTok的購物習慣參差不齊，不少消費者更傾向在亞馬遜或品牌的獨立站下單。但在國內，大部分品牌的官網是不承擔銷售的功能的。
劉韜：在出口的過程裡，最需要的核心能力是動態改變的。
第一個階段，不要一味靠低價，而是要做出差異化的產品，吃到差異化產品的紅利。而且，現在出口的工具很完善，例如怎麼做獨立站，怎麼做亞馬遜，能夠幫助品牌先以「空軍」的形式在線上作戰，初步進入海外市場。 「空軍」的優勢在於效率高，起步快。
第二個階段，當你把主要的客戶群覆蓋之後，想要做精準覆蓋時，你會發現僅僅在線上跟消費者接觸是遠遠不夠的，只停留在線上，公司的增速可能也開始放緩了。在這個階段，你要從“空軍”切換成“陸軍”，慢慢滲透到海外的線下渠道，和當地的服務商合作等等。
第三階段，當你的規模逐漸增大，可能會面臨合規、智慧財產權的問題，我們接下來可以細說。
出口過程中面臨的最大的挑戰
沈穎：在出口的過程當中，你們遇到的最大的挑戰是什麼？
劉韜：我覺得最大的挑戰是我們遭遇了海外同行發起的專利訴訟。可能因為我們在產品上有充分的不侵權的證據，最後他們撤銷了訴訟，算是和平解決了。美國是一個非常注重智慧財產權的國家，對於出口企業來說要更重視智慧財產權和產品的原創性，避免潛在的風險。
蘆勝波：我們遇到的最大的挑戰也跟智慧財產權有關。 2023年，我們在亞馬遜註冊的商標被平台錯誤地移除了。我們大概花了5~6個月，不斷地申訴才解決。又因為對方遠在大洋彼岸，所有的溝通與交流可能都需要透過郵件，甚至要跟亞馬遜的第三方團隊溝通。每次你溝通的對象可能也不一樣，每次就會經歷一個循環，一個循環大概要一週。時間越久，就會越焦慮。
我覺得這件事給我們最大的啟示就是把合規當作本土化成本。合規其實很重要，比較表層的法律法規的合規其實相對容易，但表層之下還有一些潛規則，如果你沒有深度理解，也會出問題。那因為這件事情，現在我們把所有與合規相關的合作律師和代理公司全部換成了美國本土的公司。即使成本和代價更高，但確實會讓解決合規問題變得更容易。
牛亞鋒：我提示一個點是海外訂單的季節性蠻強的。在供應鏈層面，像我們的鼓槌，在2023年7月份到9月份之間訂單量都還好，但10月訂單量迅速上升。在海外庫存不足的情況下，該如何搞定？還好我們和供應鏈在此之前磨合了很久，花了10天，把1萬套貨生產並運送出去。
所以我們要特別關注海外消費的特點，尤其是電子產品，從生產製造再到運送出去肯定有一個週期，就需要預估供應鏈的最高負荷。供應鏈要有柔性，例如平常一個月可能就做幾千套，但在旺季，要能提前有個3到5倍的儲備。尤其是做智慧類、創新類產品的公司，在一個新產品PVT（Process Verification Test是小批量製程驗證測試，是硬體測試的一種）之後，不光要測試其長時間做大量產品的能力，還要測試短時間下的情況。
沈穎：想要讓供應鏈有柔性，需要眾多合作夥伴的配合，那你們是如何與合作夥伴協同的？
牛亞鋒：這些合作夥伴都陪伴我們很久了，知道產品的特性，例如哪些是生產週期最長的物料，哪些是可以快速準備的，哪些是能迅速提升產能的。備貨整機不一定是經濟的，因為整機成本很高，但可以事先準備生產週期長且便宜的物料。
中美競爭下，如何佈置供應鏈？
沈穎：在中美競爭的大背景下，全球的供應鏈也有了很大的變化。我前幾天去越南遊學，其實越南北部消費電子聚集，週邊配套設施已經相對成熟，70%或80%的上游材料都能從當地去採購。中國很多3C電子的加工和封裝廠都在越南設廠，再從越南出口至美國。越南等東南亞國家已成為中美貿易供應鏈中不可或缺的鏈條。
這些企業可能一方面是因為規模擴張後，出於關稅等綜合成本的考慮在越南建廠；另一方面也有地緣政治方面的考慮，即“中國+N”戰略驅動。現在大家都在關注美國大選對全球供應鏈的影響。因為現在你們三家還是以產品出口為主，之後一個很大的主題是供應鏈出口。但全球貿易情勢仍存在一些不確定性，那你們又如何看待未來國際情勢可能產生的變化，以及如何規劃未來供應鏈的佈局？
劉韜：我們供應鏈相關的同事對海外市場進行了一些評估，有一些初步的結論。在極端情況下，我們認為中國大量的消費性電子產品是有可能挪到東南亞的，東南亞也具備量產的條件。
但我們也要關注當地的政策。在越南，如果海外的產品想以「越南製造」的名義出口，必須在越南新增30%的附加價值。這意味著你的電子結構、包裝、組裝等相關部分的支出要占到總成本的30%以上，不是說，簡單地做個殼公司，拿到越南組裝一下，就能貼標。
此外，最近大家也在討論國家進一步推動西部大開發，此外中歐班列在也2011年就開通了，所以往西，去歐洲跨境出口也是一個不錯的選擇。畢竟歐洲和中國的商品往來非常密切，關稅政策比美國更友善一些。我覺得出口時如果考慮歐洲的市場，那麼成都可以作為中歐的橋樑之一，我們可以多了解成都及其周邊區域的經濟政策走向。
沈穎：我這次去越南，實地看到了蜜雪冰城在東南亞的規模已經很大，而它也把中國西南地區作為一個重要的供應鏈中心，來供應海外市場。
蘆勝波：從企業的發展來講，供應鏈的本土化，其實是最終要選的路。今天比較獨特的地方在於，因為外在的客觀環境，導致你需要事先做這個決策。我們現在考慮建造產線、供應鏈等事情，更傾向於把這些放在國內。可能跟我們自身產品的特性有關，相對而言寵物產品不是目前被制裁的重點。
牛亞鋒：音樂的品類暫時還沒有被制裁。像是戴樂這類創新、智慧類品牌，從生產製造、維修售後等綜合成本的角度來考慮，深圳目前是足夠來支撐我們的。
另外，我覺得需要思考的是本土化之後應該怎麼保障用戶的售後維修，2024年年初，我們在洛杉磯參觀了很多售後倉，了解到很多成熟的售後處理方式。像電動自行車這類產品，運回來是不切實際的，在當地報廢成本又很高，那怎麼去很好地解決這個問題，我覺得是大部分創新出口的企業要去思考的。
如何做好產品的智能化？
沈穎：現在硬體產品的智慧化和AI化是大勢所趨，想請三位分享下，如何做好消費性電子產品的智慧化？
劉韜：一切的創新還是要源自於使用者的需求。產品的智慧化，本質上是說要用智慧化解決什麼樣的問題。對健身來說，智慧化其實就是教會使用者去練，所以智慧化其實不用做得那麼複雜。
在「大眾創業，萬眾創新」的年代，市場上湧現了一批不太需要被智慧化的產品。例如智慧釣魚，它的原理是在魚線上連接感測器，它能根據魚拉動線的狀態去判斷魚是否上鉤。但這種智慧提示魚上鉤的功能，釣魚愛好者可能不會買單。
所以，智慧化要看消費者的需求，思考能解決什麼問題，不能說為了智慧化而智慧化。例如我最近買了一個電動牙刷，它可以連接手機去調節刷牙的各種參數，但買了之後我發現自己根本不關注刷牙的各種頻率強度，而更關注牙齒的健康和美觀程度。
蘆勝波：我非常認同。首先，我們應該思考怎麼真正洞察用戶的需求，而智慧化是不是真的能夠創造便利性或創造價值。之前有個段子是，有人發明了一個共享電話，手機沒電的時候，拿手機掃碼就可以打電話，這個智能化顯而易見是沒有必要的。我們把自己的產品進行了智慧化的分類，比如說自動化、數位化、AI，但是，仍然有些產品或功能是不需要智慧的。所以一切都要回到消費者的需求，理解消費者的需求是什麼？我們該用什麼方式解決？智能化是不是能起到作用？但我覺得智能化的趨勢不會改變，因為技術一定是的發展的。
沈穎：因為有哈的客戶是寵物主，但真正的使用者是寵物，做需求洞察是較間接且困難的。可以跟我們分享一下你們是如何做使用者洞察的，例如它是不是需要智慧化，怎麼做智慧。
蘆勝波：第一要尊重動物的天性，第二要解決寵物主的痛點和需求，這兩點都要去考慮和平衡。當我們去考慮產品到底需不需要智慧化的時候，更多是從寵物主的角度出發。就像自動飲水這個功能，寵物可能沒有什麼自動化的需求，但這個功能使得寵物主就算不在家，寵物也能喝到持續的、新鮮的水。
有哈科技研發的智慧飲水機。圖片來源：有哈科技
具體到數位化，數位化的用戶是寵物，但提供數位化服務的人是寵物主，那就要思考我們所獲得的寵物的數據是否真的有價值？而取得這些數據之後，能不能為寵物主創造出服務與價值？如果不能，那麼為了數位化而數位化就沒有意義。就像蘋果，其實在很多產品的智慧化創新上是很克制的。
沈穎：聽得出來寵物智慧用品的研發鏈較長，也較為複雜，一方面要關注寵物的需求，另外一方面也要關注寵物主的需求。那最後我們聽一下戴樂是如何看待智能化的。
牛亞鋒：同意，使用者需求是第一性的，智慧化其實是工具，是我們用來服務使用者需求的解決方案之一。樂器本質上是使用者透過設備和動作來產生好聽的聲音，不同的時代，有不同的解決方案。 200多年前是木吉他，民謠隨之發展；100多年前，隨著拾音器等技術的成熟，電吉他應運而生，搖滾文化逐漸崛起；一直到今天，解決方案跟一百年前相比並沒有太大的改變，但消費者的需求持續變化，例如電子音樂迅速發展。那麼，樂器是不是也可以有一個智能化的型態呢？
我們的智慧化思路是以使用者的需求為出發點的，目的是為使用者帶來更好的體驗。例如，樂器怎麼能產生更豐富的聲音，怎麼可以更好地操作等。我們在定義智慧吉他時，數位化是底層，因為現在音箱、音色取樣等技術相對成熟，這些技術能保證有好的聲音。那我們就可以透過新的組合改變吉他的形態，讓使用者更舒服地上手，甚至在使用者彈奏一段旋律後，可以直接依靠AI進行數位創作。
沈穎：往未來看，你如何看待AI技術對智慧樂器的影響？
牛亞鋒：現在硬體上的數位化和部分智慧化已經完成，AI更多的是在內容方面賦能。首先是AI推薦，消費者能快速找到自己喜歡的歌；再往後是教學功能，傳統學習音樂要先學習樂理，那之後可能可以讓消費者直接選一首喜歡的歌，AI把彈奏這首歌所需掌握的內容編成一個課程，降低學習難度；接下來是創作功能，AI可以輔助演奏者的情緒表達和演奏狀態，將已經累積的知識疊加給消費者，讓消費者得到更好的體驗。
沈穎：在寵物智慧用品領域，AI未來會帶來什麼新的可能性嗎？
蘆勝波：我認為更多的還是智慧化和個人化的服務。例如有哈的餵食器上面會有AI餵養，輸入寵物本身的品種、年齡、體重，以及寵糧的品牌和具體的規格，餵食器就會基於寵物的情況，自動提供一套相對科學的餵養計劃。
現在的智能第一它是服務所有人的，第二它沒那麼有針對性，大家希望智能的最終形態是什麼樣的呢？我認為可能類似電影《鋼鐵人》裡的人工智慧管家賈維斯。在寵物上也是一樣的，使用者希望有一個養寵專家來提供更智慧化的數據和服務。
從大疆、網飛（Netflix）、特斯拉（TESLA)學到了什麼？
沈穎：你們有非常喜歡的，對你們影響較大的全球化品牌或公司嗎？
劉韜：大疆在我心中是中國消費電子企業佈局全球的鼻祖，在沒有競爭對手的時候，不斷地理解市場以及消費者，進行技術創新，我從大疆這家企業看到了它在全球化過程中的努力和自我革新，讓我覺得會有更多的中國企業也可以做出全球頂尖的產品。
蘆勝波：對我影響最大的可能是網飛（Netflix）。他們特別吸引我的一點是「自由與責任」這樣的企業文化。對於新創公司而言，如何讓組織更有效率是一個特別好的議題。我特別希望未來有哈團隊能做到以自驅力為導向。
沈穎：網飛有一本書叫No Rules Rules，講創意型的公司怎麼做好管理。這聽起來是有點矛盾的，因為創意更多的需要靈感，去挑戰和突破規則，但要管理公司，需要健全的體制，但是網飛把二者平衡得很好。
牛亞鋒：我很欣賞特斯拉，在一個新的產業，持續地把新品類推到產業最前沿，這點是非常值得創業者學習。例如，電動車怎麼更新迭代掉原來的燃油車，依照第一原理的思考原則，消費品的第一性是使用者的需求，滿足使用者需求的就叫解決方案，而解決方案的第一性是在體驗、成本等綜合層面怎麼能做到最好。在成本控制上，特斯拉有個指標叫做“白痴指數”，即工業品生產成本與原料成本的比值。指數越高，代表生產環節的成本越高，需要透過技術創新，把成本壓低。
類比過來，樂器產業也需要從使用者的需求出發，思考怎麼能夠透過科技的方式，來帶給大家更多更好的體驗，最終讓整個產業有面向智慧化時代高效的、 創新的解決方案。